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プロダクトマネージャーのキャリア戦略

及川 卓也クライス&カンパニー 顧問

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土屋 尚史氏グッドパッチ 代表取締役社長 / CEO

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杉浦 正明氏ニューズピックス 取締役

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宮坂 雅輝氏メルカリ Director, PM Office

第一部:プレゼンテーション「~プロダクトマネージャーのキャリア〜」

及川
プロダクトマネージャーの定義は「プロダクトの成功に責任を持つ人」であり、ビジネスと技術とデザインのすべてを理解し、プロダクトチームにおいて必要な能力を補い、適切な意思決定を行う人物です。プロダクトマネージャーは総合格闘技の選手に例えられたり、究極のジェネラリストと言われたりします。ただ、すべてを自分ひとりでやる必要は無く、重要なのは組織を率いてプロダクトを成功させることです。

では何が必要なのか?それは、スキルを修得するためのスキルです。Day1からそのプロダクトで必要なことを全部知っている必要は無い。皆さんも経験があると思いますが、技術が日進月歩で進化する中、初めに修得した技術でずっとやっていけることはもはや無い。とは言え、このくらいは知っておかないとという技術レベルはもちろん一定あるので、基礎教養的な部分をおさえた上で、未知の部分を学ぶ能力が必要です。そのためには、成長意欲が欠かせません。最後は、即戦力としてそのポジションに求められるスキルが必要となります。

プロダクトマネージャーは、何にでもなれる職種でもあります。日本よりも圧倒的にプロダクトマネージャーの数が多い海外では、スタートアップで成功をしている人や、大企業で新規事業をやっている人など、キャリアは多様化している。初めは、アソシエイトプロダクトマネージャーとして誰かのサポートをする形で経験を積み、そこからディレクターやチーフプロダクトオフィサーになっていく。職位が上がった時には自身のチームを持つことが多い。その中で、どういうスキルアップを考えていけば良いか?
例えばエンジニアの場合、ある種の修羅場をくぐることによって特定の開発言語・フレームワークが活きた知識やスキルになるものですが、プロダクトマネージャーの場合はよりその色合いが強いため、色々な経験を積むことが重要です。例を挙げると、BtoCのノウハウをBtoBに持っていく等、BtoBはまだまだWEB等の方法論を使えていないところが多く、それを使うだけで新しいビジネスアイデアが生まれることがある。同様のことが事業領域の違うところに行くことにおいても言えます。もしくは0→1をやっていた人が、1→10の経験を積むのも良い。それぞれに求められるスキルは違うので、自ら色々な違う環境に身を置くことでスキル経験を積んでいけると考えます。その方法としては、部署異動もありますし、クライス&カンパニーが支援しているように転職する道もあります。または、ハッカソンという形で週末だけスタートアップのような環境を体験してみるのもありかと思います。

第二部:ディスカッション

及川
これからパネルディスカッションを始めます。皆さん、一言ずつ自己紹介を。
土屋
グッドパッチの代表をしている土屋です。”デザインの力を証明する”をミッションに、デザインを通じてビジネス課題を解決する会社です。当社は東京オフィスに加えて、ベルリン・ミュンヘン・パリにオフィスを出しています。戦略とか、誰のために何をつくるのか上流から考えて人々の体験を変えていくのが本来のデザインだというミッションを掲げている。創業から8年が経ち、グローバル全体で約170人いるメンバのうち100人ほどがデザイナーですが、この割合でデザイナーがいる会社はあまり無いかと。よく「受託だね」と言われますが、僕らは「受託」という言葉を社内で使用禁止にしている。言われたものをそのままつくることはしない。必ずクライアントに上流工程から入って、その会社の本当にやりたいことやビジョンから紐解いて、並走するデザインパートナーとしてやっています。もう1つはデザインプラットフォーム事業として、プロトタイピングツールやデザイナー特化型キャリア支援サービスなどの自社プロダクト・サービスを提供しています。創業当初からスタートアップと仕事をしていて、過去に当社が関わったクライアントは6社上場しています。モチベーションクラウドというBtoBのSaaS系のツール開発は2年半ほど手伝いまして、その間にリンクアンドモチベーションの株価は10倍に上昇し、グッドデザイン賞も受賞しました。Holmesというスタートアップのブランディングの仕事もやっています。
杉浦
ニューズピックスCTOの杉浦です。当社はソーシャル経済ニュースサービスということで、最初はニュースのキュレーションから始めたんですけれども、内部に編集部があるのでオリジナルの記事を書いたり、動画やアカデミア等ニュースだけではなくもっと体系的に学べるようなサービスも始めたり、最近出版社もつくりまして、自分でも何の会社か分からなくなるくらい事業の幅が広がっていますが、現場の最先端で頑張っているビジネスパーソンに正しい経済情報を届ける会社です。
宮坂
メルカリの宮坂です。メルカリでプロダクトマネジメント組織を成熟させるとか、Tech系プロダクトマネジメントのヘッドやプログラムマネジメントのヘッドをやっています。ご存知のように、日本でメルカリというCtoCのマーケット、アメリカでCtoCのマーケット、メルペイという決済事業の3つの事業がメインとなっていて、メルカリの特色としてこの3年くらいですごく大きくなっています。今1800人くらいで、その半分くらいがエンジニアなんですね。そのうちプロダクトマネージャーは10分の1くらいのサイズ感で、7年間で大きくなったというところで、他の各社と較べると今いるステージの難しさが違うのかなと思います。

各社のプロダクトマネージャーとは。

及川
皆さんの会社のプロダクトマネージャーとはどんな人なのかを教えてください。
土屋
グッドパッチのクライアントワーク側の事業ではクライアント先のプロダクトオーナーと一緒にやることが多くて、スタートアップなら経営者であり、大企業なら執行役員などですね。僕らが目指すのはプロダクトオーナーの右腕になれる人材です。UXデザインの領域だけでなくあらゆる領域のハブになれるような、優先順位付けや意思決定ができるリーダーシップがある人材を目指している。僕の考えるプロダクトマネージャーの重要な基礎能力は「WHYの設計力」です。そのプロダクトが何のために存在して、その機能がなぜ必要なのか、なぜやるのかの言語化ができるか。それからハブになるには共通言語が必要で、マーケットやエンジニアなど様々なところとの翻訳力が重要です。また、突破力も求められていて、ヒト・モノ・カネのどれも揃っていない中で、経営層の下でプロダクトを任される立場にあり、社長と意見が合わなくてもユーザーのために絶対これをやらなければという強い意思をもって進めていける人でないといけない。
及川
クライアントのプロダクトオーナーがイケてない場合、プロジェクトマネージャー的能力の高い人をアサインしてしまうと、イケてないまま形にすることになりませんか?
土屋
プロダクトをつくるのってカオスな状態から具現化していくじゃないですか。意思決定をする人は構造化や整理がされていないものを選ぶ時に間違えることが多いので、構造化と整理をちゃんとして、僕らの意見も添えて意思決定しやすいようにもっていくようにしています。また、イケてない人とはなるべく仕事しない。成功しているのは皆イケている人達ですね。Holmesの笹原さん、ユーザベースの佐久間さん、ランサーズの曽根さんとか。
及川
解像度を上げるということを私の会社でもやっています。構造化および整理というのはプロダクトマネージャーに必要なスキルに入るのかもしれませんね。
土屋
特にスタートアップの経営者はカオスの中で正解をガッとつかむことができる人たちなので、あえて構造化をしないことが多い。スタートアップの経営者がプロダクトマネージャーを兼任しているのなら、そこを補完する人が必要です。
杉浦
うちの創業者はまさにそれで、直感型というか。UIの話をしていると、「そのあたりをグイっと」とか言われます(笑)。ニューズピックスの場合、大切にしているスキルは2つあります。1つ目は、ユーザーに憑依できるかどうか。ユーザーの気持ちになって、常に自分たちのつくっているプロダクトを見られるかどうか。いつの間にか求められてないものをつくっていることがある。リリースしたけど誰もこのプロダクトは求めてなかったという。本当に自分たちがつくっているものはユーザーが使ってくれるのかを俯瞰して見られること。もう1つは、得意な能力があること。先ほどの及川さんの話にあったように、総合格闘技で色んなことを求められるんですよ、本当に。人事・チームビルディング、UI・UXや技術のことなど。ただ、それが全部できる人間はいないので、何か自分が尖っているもの、デザインが得意でそこなら負けないとかでもいいし、マーケティングのバックグラウンドがあるからユーザー調査がすごく得意とかでもいい。全部幅広く求められてしまうんですけども、これだけは負けないというものを持っている方が活躍できているんじゃないかな。
及川
なるほど。少し前に出た本に書かれていたのが、インテルのアンドルー・グローヴとマイクロソフトのビル・ゲイツとアップルのスティーブ・ジョブズというIT業界で成功した3人の創業者に共通する特徴として、先ほど土屋さんが言ったように多少バランスが取れてない方が多いんですけれども、やはりこの会社においては絶対俺が分かってるし俺が決める、という領域があると。で、それ以外は他の人が補完する。強い領域があると他の人からの信頼を得られやすいし、どこが得意か明確になるということですね。アカデミアとか出版の領域にもプロダクトマネージャーはいるんですか?
杉浦
出版はいないですが、アカデミアにはいますね。ニューズピックス全体で世界観や提供価値を揃える必要があり、有料記事を読んでいただく先にアカデミアがあって個人で実践を身に着けていただくことをやっていて、そこのプロダクトデザインは重視しています。
宮坂
メルカリは組織も急拡大し、海外エンジニアも全体の半分ほどを占めている中で、求められる要件は随分変わってきています。メルカリの中で大事に考えている期待値は3つある。1つ目は正しい課題が設定できるか。会社的にはデータドリブンを目指していて、数字やお客様の声を使ってとか手法はどれでも良いが、お客様の課題を正しく定義できるか。本当にそれって課題なんですか?という確認は結構する。2つ目は正しいものをつくること。簡単に言ってますが、すごく難しいです。ここだね、という手法を持っているかどうか。3つ目は、情熱を持っているかどうか。やはりプロダクトをつくっていく時は大体何かしら起きる。カオスなんだけどここに行かなきゃいけないという時に、情熱が無いと行けない。この3つがメルカリのプロダクトマネージャーに求められる能力かなと思います。
及川
プロダクトマネージャーに求められるスキルを以前「人間力」という言葉でまとめたのですが、アリストテレスが人を動かすために必要と説いた「エトス(信頼)・パトス(情熱)・ロゴス(論理)」の3つがあって、信頼されてないとプロダクトマネージャーはダメなんだ、と。こういう要素もあるのかなと宮坂さんの話を聞いて思いました。少し話が逸れますが、先ほどプログラムマネジメントとプロダクトマネジメントという自己紹介をされてましたね。この違いについて簡単に教えていただけますか?
宮坂
プログラムマネジメントというのは、要はプロジェクトだとスタートとゴールがありますが、プログラムはもっと大きなものを指しています。プロジェクトの集合体もそうですね。開発が無くても最終的に何かを成し遂げてね、という。僕らはイニシアティブと呼んでいますが、例えばアジャイル開発の導入とかもそれにあたります。

プロダクトマネージャーのスキルはどのように習得できるか。

及川
ここまでで各社の定義が出てきて、色々見えてきたと思うんですね。こういった能力スキルは後天的に身に着くものなのでしょうか?
土屋
そうだと思いますけどね。
宮坂
私は若干向き不向きがあると思う。ロジックや知識は後天的に身に着けていけると思いますが、そういうことがそもそも好きかどうかと、周囲の巻き込みができるかはキャラクターによるところが大きい。静かにやりたい方もいるので、そこは向かないかなと。
杉浦
まさにその通りで、前職がビジネスサイドでもエンジニアでも職種は関係ないですが、何もつくりたいもののイメージが無い人は、何かを生み出すのはとても大変な作業なので向いてないかもしれない。
土屋
エンジニアの中でもバランス感覚が良くて選り好みせずに何でもやるエンジニアと、俺はコードを書きたいという職人肌のエンジニアがいる。後者のタイプが変換するケースってあるのかな?
杉浦
「俺はコードを書きたい」というエンジニアは、書いていたほうがいいと思います(笑)。

及川
コードだけを書きたいというエンジニアは考えをあらためたほうがいい。プロダクトマネージャーひとりが今話したようなことを考えて実践するのではなく、チーム全体でやっていくんですね。それがどこかのタイミングで、コードを書くだけではなく別の形で実現できると思うようになる人がいるかもしれない。
土屋
コーディングをある一定やりきらないと自信持てないんじゃないかなと。技術的な経験を積まずにきてしまったプロダクトマネージャーが果たしてパフォームするのかどうか。
宮坂
数年前に新卒のプロダクトマネージャーを採るようになり、コーディング経験すらないメンバが苦しんでもいますが、うまくいっている人もいる。ただ、話してみると葛藤はすごくある。例えば他の経験をした人が入ってくると、そのコメントが自分と全然違うと。だから私もコーディングやったほうがいいのかな?と思うようなんですね。
及川
メルカリだとプロジェクトマネージャーの環境が充実してるから新卒でもありなのかもしれないけど、日本の他の企業だとまだまだというのが現状だと思います。それでコーディングの経験が無いと厳しいかもしれない。海外だとその職種が100人単位でいたりすると、他のメンバからの視点が違う。新卒だと経験無いんだから育てようという視点でみてくれる。ベテランもちゃんと立てるところは立ててくれて、面倒をみてくれる。大学でコンピュータサイエンスを勉強しているベースはあるが、アメリカでは新卒でも即戦力として入ってきているので、新卒でも実装力があったりする。日本ではまだ課題はありますが、それでもできるところはあるかなと。
杉浦
ハイレベル雑用担当にさせないことが重要かなと。若手はゴール設定を明確にして、半年毎くらいに1つ1つクリアしていって最終的にはジェネラリストになれるようなパスにしてあげると良いのかなと思いますね。
及川
そういう教育プログラムが必要なのかなと思うんですね。私もそれを実践している企業は何社かしか知らないですが、彼らはローテーションを組んでいる。新卒で入った人は1年目から強制的にオフィスも違うところで環境をあえて変えてOJTでちゃんと成長しなさい、と。そうしないと新卒ってどうしても雑用になってしまう。
土屋
小さい組織だと、新卒への投資も会社にとってインパクトが大きいんですよね。
及川
新卒の良いところは色がついていないところで、そこは善し悪しかなと。皆さん後天的に身に着くスキルということで一致したかと思うんですが、ではそれを身に着けるにはどうしたら良いのでしょうか?
土屋
修羅場を経験させること。いきなり火を噴いているところに入れると潰れてしまうかもしれませんが、チャレンジングな環境を与えるというのが大事。カオスな環境に慣れるというのがスタートで、すべてが構造化されてないしそういうものではないというのを認識し受け入れ、自分自身で構造化・整理をしていって1つずつ壁を越えていくのが、成長するのには一番手っ取り早い。
宮坂
メルカリの話をすると、3ヶ月に1回プロジェクトの方針が変わっている時期があったので強制的にリセットされて色んな経験が積める。ストーリーとしては、定期的に新しいお題が与えられるので、成長のためには大事。
杉浦
これは自分の作品だというのをつくれると、成長していく気がしますね。大きいプロジェクトに入ると自分の与えられるインパクトは相対的に小さくなってしまうので、スタートアップに入って何かつくりあげるとか新規事業を立ち上げるというのがジャンプアップになるのではないか。
及川
0→1のほうが難易度高いじゃないですか。グロース系のほうが手段ははっきりしてますよね。0→1はカオス度が激しいですが、それでもそのほうがいい?
杉浦
0→1のほうが気は楽ですね。3回目やれと言われてもできる気がする。1→10の難しさは、やるべきことが増えるということ。0→1はプロダクトのことだけ向き合っていればいいというのがある。
及川
個人の努力でできる範囲ということですね。OJT以外で学ぶことは可能なのでしょうか?ソフトウェア会社ならコードを書いてレビューしてもらうというのがあると思うんですが、プロダクトマネージャーはそういった要素はないですか?
土屋
情報収集は確実に必要なのと、成功パターンの引き出しをどれだけ持っているかが重要です。どうやってAirbnbやUber、Googleが成長したのか?という本が世の中に多数出ていますが、出来事ベースではかなりの情報が出ていると思う。なのでその成功パターンの引き出しを持っておくと、時代背景を抜きにしても本質的・普遍的な打ち手ってあると思うんです。それが何か分かるためには、情報量ってめちゃめちゃ必要で、そのケーススタディを知ること。当然、成功だけでなく失敗のほうも。それを調べるクセをつけるのが大事。
宮坂
違う視点で言うと、昔はプロダクトマネージャーの定義が無かったと思うし、情報量も少なかったですが、最近は何となく定義が定まってきている気がして、最低限こういうことを知らなきゃいけないよねというのはある。デザインシンキングとかは自分で勉強できるので、そのベースの上で話ができるようになるといいのでは。
杉浦
私自身、デザインシンキングは座学的なフレームワークとしてすごく役に立った。10年前くらいですかね。仲間内で実際に試してみたりして。プロトタイピングを繰り返し、ユーザーに対して本当にこれは正しいのかというプロセスを何度も反復して、良いプロダクトをつくれるかというベースになったと思う。
土屋
さっきの話と似ていますが、あらゆるプロダクトをとにかく数多く使うこと。これは割とやらない人が多い。僕は以前iPhoneにアプリが1000個以上入っていて、誰かが良いよと言ったものとか海外で流行っているものをダウンロードして使ってみていた。これはすごく大事で、これだけでもプロダクトのつくり方とか段々本質が見えてくる。
及川
私もそれを勧めていて、単に使って良いなというのももちろんですが、リバースエンジニアリングをする。これはこんなユーザーのこんな課題を解決しようとしているという企画のほうにリバースしていくということですね。

プロダクトマネージャーにとって、良い会社の見極め方とは?

及川
優秀なプロダクトマネージャーはどんな企業に集まっているんでしょう。皆さんが転職を視野に入れた時に、良い会社の見分け方とか、逆にプロダクトマネージャーを募集しているけどこんな会社は危ないよ、というアンチパターンでもいいので教えてください。
杉浦
簡単だけど本質的じゃないかというところで言うと、SaaS企業はプロダクトに力を入れていることが多いんじゃないかなと思う。何でかというと、ビジネスモデルとプロダクトの良さが直結しているから。なのでプロダクトを磨き続けないといけない。それが売上利益に直結しているから、良いプロダクトマネージャーを採用しないといけない。これがAIとかテック系だとまた違うコアコンピタンスになるのかなと。そこで伸びてる企業というのが分かりやすい。
土屋
自分がキャリアのどの辺りにいるかによるかなと。プロダクトマネージャーの入口にいるなら、お手本になりそうな人が多くいる環境が良いかと思いつつ、本質的には自分がやりたいこととか、プロダクトのビジョンや提供価値に共感するところに行くのが良いかと思う。当社は先ほども言った通り、プロダクトマネージャーというよりその右腕になる人材が多いんですけども、優秀なプロダクトオーナーと働ける機会があって色んなパターンを知ることができる点が大きい。スタートアップ起業家で優秀かつ熱量のある人がどういう思考を持っていて、どう意思決定するのかが分かるので、その引き出しが増える。おのずとプロダクトマネージャーはどうあるべきかが見えてくる。素晴らしい会社です(笑)。
及川
確かに自社事業を伸ばす面白さがある一方、受託的なものはプロジェクトによって色んなものが経験できるメリットがありますね。言われたことしかやらない受託もたくさんあるじゃないですか。ダメな会社とグッドパッチみたいに良い会社を見分けるコツは?
土屋
受託と言ってしまう時点でもう駄目ですね(笑)。あとは、人は多いけど単に人貸しで儲けてるようなところとか、会社のトップや経営層が良いマインドを持ってやっているかどうか。今の時代、自社でしっかり情報発信をやっているとか、経営者がSNSをやってなくて見えないのはあやしいとか。面接の言動にもそのあたりは絶対出るので、見ればわかりますね。また、実績というのは大手の●●をやったとかブランドに乗っかるだけではなく、やった結果どうなったのかが重要。株価が10倍になった等、大きな実績が出たかどうか。
宮坂
違う視点を出してみると、ちゃんとお客様やプロダクトのことが書いてあるかが大事です。プロダクトやお客様を大事にしているかが端々に出てくるかをHPでも見ていて、面接に行った時も「今期の目標は何ですか」と聞いて「売上10億円」と言われたらやめたほうがいい(笑)。当社のプロダクトの人に「売上目標ありますか」と聞いたら、それもゼロではないがリスティングの数とか他にKPIがある。

質疑応答セッション

Q
ハイレベル雑用担当になってしまうのですが、どうしたら回避できますか?当社は上場を目指していますが、突然社長に呼ばれてプロダクトマネージャーになり、都度困りごとに対応する立ち位置になっています。ベンチャーなので、無理と言っても他に人がいない。
杉浦
上場前はあきらめたほうがいい。労務系とか色々乗り越えないと上場できないので。
及川
優秀すぎるので、その時プライオリティが高いところに突っ込まれるということですね。他に人がいないなら、自分で人を育てる。他の人と一緒にやることで、自分以外の人ができるようにしていかないと、何かある度に火消し担当になってしまう。
土屋
プロダクトマネージャーって何かを削る、何かを捨てて何かを取るということも必要なんですよね。これをとったらこれができなくなります、経営にとってもしくは会社にとって今一番重要なのは何かを優先順位付けしてもらって、それでもやるならこれを捨ててこっちをやりますという交渉ができないと。経営層に対してある程度言えないといけない。それをちゃんとやると更に信頼が上がるが、どれも中途半端だと余計信頼が下がる。
及川
僕も「断る勇気」がプロダクトマネージャーに必要なスキルかなと。全部引き受けてたら重要なことにフォーカスできない。断るためには信頼関係ができてないといけない。 一方で、プロダクトマネージャーはCEOのようなものだとよく言われます。本人は不満かもしれないが、会社として見るとその時一番重要なことをしているとも言えます。
Q
顧客に刺さる施策を考えようとすると、どうしても狭いセグメントでの施策になってしまいます。どうしたら良いですか?
宮坂
WHYの視点が低いと言えると思うので、一歩引いてもう1回考え直すと良いのでは。
及川
解像度をぼやかしたりまた戻ったりということをしないと。抽象度を上げると視座を上げることになるので、ターゲットはもっと大きいものが見えてくる。
杉浦
刺すという言葉自体がプロダクトアウトの発想だと思うので、もともと何のためにつくっているんだっけというところから考えてみては。
Q
得意領域が人事というプロダクトマネージャーはあり得ますか?前職は人事系で、正直アップアップしながら何とかバランスを取ってプロダクトマネージャーやっているものの、BTCのトライアングルを持っていない中で、自分のロールモデルを探したいなと。
土屋
結構チャンスだと思う。絶対このパターンって無いので、もしこれでうまくプロダクト成功させられたらかなり売れる。人はロールモデルを求めがちだが、自分がその道をつくるという考え方を持って欲しい。正解が分からない中で意思決定をするってそういうマインドセットが必要。今の世の中、色んなものが不確実で意思決定って大体51;49なんですよね。どっちをやりたいかという意思が重要かと思います。
宮坂
私もチャンスだと思います。プロダクトマネージャースキルは勉強してくださいという話ですが、新しいドメインって前のドメインとの違和感があると思うので、幅が広がる可能性があり、そこを自分の、あるいはチームやプロダクトの課題解決に活用していければ。
Q
メルカリやニューズピックスでは、1人のプロダクトマネージャーがどのくらいの単位でプロダクトやチームを担当しているのでしょうか?
宮坂
メルカリでは、プロダクトマネージャーが50人くらいいます。5個以上のチームに分かれていて、1人のプロダクトマネージャーが3人ぐらいのプロダクトマネージャーをみている。個別のプロダクトマネージャーでいうと色んな人がいて、新しいサービスを持っている人もいれば、UIを持っている人もいます。これは各プロダクトマネージャーのいるステージによって違っていて、かつ本人の志向や伸ばしたい部分に合わせてアサインしているので、最近UIやってたから次は事業系の経験やってみてもらいたいよね、という形で実は特定のものは無い。小さいピースから、大きな事業開発のようなプロダクトまで色々ある。
杉浦
ニューズピックスは、プロダクトごとにプロダクトマネージャーがいるという当たり前の構造ですね。もう少し言うと、事業組織自体の事業部・プロダクト・プロダクトマネージャー比率が1:1:1になっています。例えばプレミアムの有料課金を増やすための事業部ではそのプロダクトをつくりますし、広告事業は広告まわりのプロダクトをつくる、とか。あとはBtoBの企業に導入するような事業もあるので、そこのプロダクトマネージャーもいます。まず組織構造がプロダクトごとに構成されていて、そこから事業の収益が生まれるような仕組みになっており、体制としてはプロダクトオーナーがいて、プロダクトマネージャーがその時々に応じて動かしていく。

構成:神田 昭子

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