INTERVIEW

INTERVIEW 010

2020 Sep 07

BtoBの領域で純粋にプロダクトだけで勝負できる、日本では稀有な企業。Chatworkだからこそ味わえるプロダクトマネジメントの醍醐味がある。

Chatwork株式会社
代表取締役CEO
山本 正喜氏

山本正喜氏(Chatwork)のプロダクトマネージャーインタビュー

PROFILE

Chatwork株式会社
代表取締役CEO
山本 正喜氏

電気通信大学情報工学科卒業。大学在学中に兄と共に、EC studio(現Chatwork株式会社)を2000年に創業。以来、CTOとして多数のサービス開発に携わり、Chatworkを開発。2011年3月にクラウド型ビジネスチャット「Chatwork」の提供開始。2018年6月、当社の代表取締役CEOに就任。

INTERVIEWER

及川卓也 プロフィール

及川卓也 プロフィール

MicrosoftにてWindowsおよびその関連製品の開発を担当した後、Googleに転職し、ウェブ検索やGoogleニュースのプロダクトマネジメントやGoogle Chromeのエンジニアリングマネジメントに従事。その後、Qiitaの運営元であるIncrementsに転職。独立後、プロダクト戦略やエンジニアリング組織作りなどで企業への支援を行うTably株式会社を創業。2017年よりクライス&カンパニー顧問。

及川卓也について READ MORE

オープンプラットフォームのビジネスチャットで、利用者数国内NO.1(※)を獲得。

及川

まずは御社が手がける事業とプロダクトについてご紹介いただけますか。

山本

社名にも掲げている“Chatwork”というクラウド型のビジネスチャットツールを開発提供しています。ビジネスのコミュニケーションツールは、時代とともに電話、FAX、メール、そしてチャットとシンプルで効率的な手段に移り変わっています。我々は、このチャットをビジネスの世界で当たり前にすることを目指してChatworkを開発しました。リリースしたのはいまから10年ほど前の2011年3月で、すでに導入社数は27万7000社以上(2020年7月末日時点)、登録ID数は356万人以上に及び、日本国内では利用者数NO.1のビジネスチャットの座を獲得しています。このコロナ禍で、リモートでコミュニケーションできるビジネスチャットの需要がさらに伸び、業績もきわめて好調です。

及川

ビジネスチャットの市場は近年、SlackやTeamsなど有力な競合も現れています。どのように差別化されているのでしょうか。

山本

そもそも市場におけるポジションが違います。我々のメインターゲットは中小企業で、従業員数300名以下の中小企業が有料契約の86%を占めています。なかでもノンテックの業界、具体的には介護や建設、弁護士や税理士などの士業などのマーケットに強いのが特徴です。あと技術的なアーキテクチャーの違いとして、Chatworkはオープンプラットフォームを採用しています。他社のビジネスチャットは、基本的に社外とやりとりする時にはゲストIDを都度発行して自分たちの世界に入ってもらう形で、ゲストはいろんなIDを切り替えながらコミュニティを渡り歩くことになります。一方、ChatworkはひとつのゲストIDで社内と社外でシームレスにやりとりできるため、外部のパートナーやお客様とのコミュニケーションに使いやすいんですね。中小企業はビジネスが社内で完結せず、いろんなパートナーと組んで業務を進めるケースが多く、またお客様との距離も近い。そうした社外の方々も利用しやすい仕組みとして、Chatworkのオープンプラットフォームのアーキテクチャーが受け入れられています。

及川

実は、私の会社が契約している税理士事務所がChatworkのユーザーで、私も税理士とやりとりする時はChatworkを使っていますが、まさにオープンプラットフォームの利便性を実感しています。私はテック系の企業とおつきあいする機会が多いので、通常はSlackを活用していますが、山本さんがおっしゃる通り、SlackはIDをすべて別々に持たなければならず、私は20個ほどのIDを駆使してコミュニケーションを取っているような状況。Slackもそれを改善すべく努力しているようですが、Chatworkとは根本的に思想が違うので、利便性の面ではやはりかなわない。

山本

Slackのようなアーキテクチャーは、閉じた世界でコミュニケーションする時には、各々のコンテキストに合わせていろいろと最適化できるので便利ですが、社外とやりとりするオープンなコミュニケーションはChatworkのほうが向いていると思いますね。とはいっても、SlackやTeamsを敵視してはいません。ビジネスチャットはレッドオーシャンで競争が激しい業界だと言われていますが、実は日本企業の導入率は20%前後で、まだマジョリティではないんですね。真の競合は、会議やメールなどの旧来型のコミュニケーションであり、それを変革していくためにビジネスチャットを提供している各社が、それぞれ強いポジションで市場を開拓している最中。ですからビジネスチャットを手がける企業とは、ともにマーケットを拡大していくパートナー関係にあると思っています。

(※)Nielsen NetView 及びNielsen Mobile NetView「2019年5月調べ 月次利用者(MAU:Monthly Active User)」より。調査対象サービスはChatwork株式会社にて選定

CEO直下の組織にて、会社の中長期の事業戦略や組織戦略を踏まえ、プロダクトのあるべき姿を考える。

及川

御社はいま社員が何名いらっしゃり、そのうちプロダクトの開発に関わっている方はどのぐらいいらっしゃるのでしょうか。

山本

社員数は全体で140名強です。そのうちプロダクトの開発に関わるエンジニアとデザイナーは合わせて60人ぐらいで、プロダクトマネージャー(PdM)は6人います。

及川

御社ではPdMはどのような業務を担っているのですか。

山本

PdMの定義は各社によって違うと思いますが、当社の場合、アメリカ西海岸のスタートアップによく見られる一般的なPdMです。すなわち、プロダクトのWhyとWhatを考え、プロダクトのロードマップを作り、それに沿ってステークホルダーと調整して、仕様を決定して形にしていくことが当社のPdMの仕事です。私はPdMには3つの視点が求められると考えています。ひとつは「ビジネス」、すなわち売上を伸ばすことであり、二つ目は「ユーザー」、すなわちUX/CXを磨いて顧客価値を上げていくこと。そして三つめは「テック」で、技術的な面から実現可能性を探り、開発コストを下げていくこと。このトライアングルのバランスを取るのがPdMの役割であり、それぞれに偏らずに最善の選択をすることが求められる。そのために当社では、PdMはビジネス部門や開発部門、コーポレート部門から独立させて、CEO直下でプロダクトマネジメント室というチームを作り、中立的な立場で各部門と利害関係を調整しながら最適なロードマップを作る体制を敷いています。

及川

御社には6名のPdMがいらっしゃるとのことですが、どのように役割を分担されているのでしょうか。

山本

大きくプロダクトの中のフィーチャーを分けて、3つぐらいのスコープを設けてそれぞれ担当のPdMを配置しています。

及川

そうなるとPdM同士の連携が大事ですね。どのように連携を取っていらっしゃるのでしょうか。

山本

我々は毎年1回、プロダクトのロードマップを策定していますが、その際にそれぞれのスコープにおける優先度を持ち寄り、全体のバックログを作りながら合意形成を図っています。その後も週一で定例会議を実施して意見を絶えずすり合わせており、そもそも6名ほどの小さなチームなので、それほどコミュニケーションギャップは生まれませんね。

及川

プロダクトのロードマップというのは、長期的な会社のビジョンやミッションに基づくものだと思います。年間で何を成し遂げていくのかというテーマをどのように設定されているのでしょうか。

山本

基本的には会社の中長期の事業戦略や組織戦略、さらには今後の市場動向を踏まえ、そこに対してプロダクトがどうあるべきかを考えてロードマップを作っています。我々は2024年までにChatworkを中小企業のデファクトのビジネスチャットにするという目標を定め、さらにそこから先はChatworkをビジネス版のスーパーアプリにしてプラットフォームを築き上げるという長期的なビジョンを掲げています。まずは足元の目標達成に向けて、中小企業のユーザーがどんなペインを抱えているのか、Chatworkに対して社内外から寄せられる物凄い数のフィードバックをスコアリングして課題を抽出し、それをどんな順番で解決すべきかを判断してロードマップのプライオリティに重みづけをしています。こうしてPdMがいったん理想的なロードマップを描き、それをもとにビジネス部門や開発部門と調整しながらカスタマイズしていく感じですね。

フリーミアムモデルで成長。ユーザー価値を高めるためのフィーチャー開発を重視。

及川

PdMが作るロードマップは収益に与えるインパクトも大きいと思います。御社の場合、PdMはどこまで収益に対して責任を負っているのでしょうか。

山本

事業計画上のKPIはすべてビジネス部門に寄せています。PdMはMAUやリテンションに対する目標は負っていますが、収益へのダイレクトな貢献は要求していません。というのも、Chatworkはフリーミアムモデルを採用してセルフサーブで有料化に繋げており、ここから得られる収益がセールスチームの上げる収益とほぼ同規模なんですね。現状、無料版は設定できるグループの数だけを制限しているのですが、ユーザーがビジネスチャットを使いこなすようになると、プロジェクトごと、トピックごとにグループが設定されるようになり、無料版の数では足りなくなって有料プランに移行するケースが多い。当社のフリーミアムモデルはプロダクトの力だけで収益を上げているといっても過言ではありません。したがってリテンションのためのフィーチャー開発が重視され、社内でもそこに投資すべきだというコンセンサスがある。ですから、当社のPdMは売上よりもユーザー価値を高めることへの比重が大きく、それは特徴的なことだと思いますね。

及川

御社のPdMの具体的な業務の流れについて詳しく教えていただけますか。特に仕様に落としてから先、開発部門とどう関わっていくのかを知りたいです。

山本

PdMはまず、プロジェクトに入る前にPRD(Product Requirements Document:プロダクト要求仕様書)を作成します。これは決められたフォーマットがあって、なぜこのフィーチャーを作るのか、どうやって作るのか、どんなKPIにインパクトを与えるのかといった項目を満たし、開発に着手する前にプロダクト企画会議にかけられます。この会議は私とPdM全員が参加して週次で開催されており、そこでPRDを精査し、取り組む価値があると判断されれば、エンジニアがアサインされてプロジェクトが立ち上がります。開発フェーズに入ると、開発部門の人間がプロジェクトのマネジメントを担うケースもあれば、PdMがプロジェクトマネージャーを兼ねることもあります。いずれにせよ、PdMもある程度プロジェクトのマネジメントに関わることになり、PRDについて合意された範囲内で意思決定できる権限をもって開発を進めていきます。そしてプロジェクトの最後に関所があって、もう一度プロダクト企画会議が開催され、私とPdM全員でPRDに沿っているかどうかを確認し、リリースをジャッジします。承認を得てリリースした後は、ユーザーからのフィードバックを回収し、PRDで立てた仮説が合っているかどうかを検証していくのが通常のライフサイクルです。

及川

プロジェクトに入ってから、想定よりも開発難度が高くて仕様通りに実装できない時など、技術的な問題が生じるとその都度PdMがどう対処すべきか判断しなければならなりません。御社の場合、PdMは技術面でどれぐらいの知識が求められるのでしょうか。

山本

サーバーサイドの実装が絡むようなプロジェクトは、専門性を要するので技術的な知識がないと仕様調整に苦労するかもしれませんね。エンジニアから「できない」と押し返されても、よくよく掘り下げて仕様を少し変えれば実現できるケースもあるので、技術的な知識を持っているに越したことはない。ただ、当社のPdMチームでは、トップの私が以前にCTOを務めていたこともあってChatworkの技術面はすべて把握しており、何か問題が生じれば週次の定例会議で適宜アドバイスしています。あとチームに技術に非常に強いPdMもいるので、技術に疎いPdMには私と彼がフォローに入ることが多いですね。

Chatworkをポータルにさまざまなサービスを派生させ、日本のワークスタイルを変える。

及川

御社で活躍できるPdMに求められる資質について、山本さんはどのようにお考えですか。

山本

先ほどPdMは「ビジネス」「ユーザー」「テック」のトライアングルのバランスを取るポジションだとお話ししましたが、理想を言えばそのすべてに通じていることです。しかし、そんな人材はまずいませんので、事業企画やUI/UXデザイン、あるいは開発の実務経験が2~3年あって、それを軸に3つのバランスを取りながらプロダクトの仕様をステークホルダーと一緒に考え、チームで創り上げていく仕事を志向する人なら、当社でPdMを務められる素養はあると思っています。また、資質として重要なのはロジカルシンキングですね。各部門と利害を調整するには自分のオピニオンだけをぶつけてもダメで、そこにはロジックが必要。加えて、データリテラシーもPdMには求められます。PRDを作る際、ビジネスやユーザーにどのようなインパクトをもたらすのか、データをもってその価値を証明できる力も必要です。さらにプロダクトへのパッションというか、プロダクトが好きでユーザー価値を最大化したいという気持ちも大切ですね。

及川

お話をうかがっていると、御社はPdMを育成する姿勢が強いようにお見受けします。

山本

ええ、当社でいま活躍しているPdMはみな社内で育成した人材です。PdMとして完璧な能力を持った人材はまず採用できないので、地頭が良くてプロダクトへの想いを持ったポテンシャルのある人材を採り、私が経験してきたことをすべて授けて育てています。どのようなプロセスで意思決定を行うのか、その考え方を説き、実際の意思決定を経験させることで、プロダクトに対するオーナーシップを醸成していく。ロードマップに載らない小さな案件は、私の決裁を仰がなくてもPdMサイドで自由に意思決定していい「クイックPRD」でプロダクトの改善を図っており、それが教育環境にもなっています。

及川

では最後にPdMを志向する方に向けて、御社でプロダクトマネジメントを担う醍醐味をアピールしていただけますか。

山本

日本のIT業界で、BtoBの領域でここまでプロダクトで勝負している企業は珍しいと思います。高価な商材を営業力でもってユーザーを開拓している企業が多いなか、我々は純粋にプロダクトの力だけで物凄い数のユーザーとトラフィックを獲得しています。プロダクトできちんと収益を上げているからこそ、その企画開発に十分なリソースを投じられる。セールスサイドやアライアンスパートナーの意向に左右されるのではなく、PdMが主導してロードマップを描くことができる。それは当社でプロダクトマネジメントを担う魅力だと思いますね。さらに、ビジネスチャットというプロダクトも大きな可能性を秘めています。BtoBのITサービスの中で、ビジネスチャットはユーザーとの接触時間が最も長いツールであり、誰もが朝から晩まで絶えず使っている。これを発展させれば、ビジネスのSaaSアプリケーションのポータルとして機能させることができると考えています。我々はチャットだけを提供するつもりはなく、「働くをもっと楽しく、創造的に」というコーポレートミッションを掲げ、新たなワークスタイルそのものを創り出そうとしています。すでにデファクトスタンダードになりつつあるChatworkをポータルにして、我々が築くプラットフォーム上にいろんなサービスを派生させていけば、日本の企業のビジネスのあり方そのものを大きく変えることができる。そこに面白さを感じる方に、ぜひ当社に参画していただきたいですね。

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